Журнал для руководителей «Генеральный», выпускаемый «Издательским домом Гребенникова», в очередном номере (№ 3, 2008г.) опубликовал подборку материалов и мнений экспертов, посвященную  корпоративной прессе, в частности — клиентским изданиям. Одним из основных спикеров данной публикации выступил Евгений Григорьев, директор по маркетингу и развитию ИД «МедиаЛайн», который рассказал о лучших клиентских проектах в портфеле нашего издательства, о принципах и подходах издательства к клиентским проектам. В дискуссии также приняла участие директор по маркетингу сети отелей «Максима» Полина Фролова, которая рассказала об опыте работы над клиентским журналом «Максималист», в частности, о сотрудничестве с МедиаЛайном в этом проекте.

Если собрать на одном столе корпоративные журналы разных компаний, получится столь же пестрая коллекция, как собрание бабочек в зоологическом музее. Всех размеров и раскрасок — от скромной капустницы до махаона. Такое многообразие объясняется тем, что, в отличие от внутренних газет, ориентированных на сотрудников и структурой напоминающих друг друга (ведь корпоративная жизнь в большинстве организаций все-таки протекает по одному руслу), «внешние» СМИ создаются под самую разную аудиторию. Солидный журнал для VIP-клиентов крупного банка, карманное издание для гостей сети отелей, газета, предназначенная для покупателей бытовой техники со всех концов страны, — они по определению не могут быть похожими друг на друга. И все-таки есть нечто, что их объединяет.

Единство в многообразии

Чтобы выделить общие черты данного подвида, посмотрим, чем он отличается от обитателей соседних биологических ниш: каталогов, листовок и буклетов. Итак, каталог продвигает продукты компании, мотивируя читателей на их приобретение, буклет сообщает ограниченную информацию о фирме или о ее новой продукции, листовка содержит до предела сжатое сообщение о товарах, ценах и скидках. Цели всех трех разновидностей печатных материалов сугубо утилитарны. Журнал же не просто информирует о новых предложениях компании, но и представляет для ее клиента дополнительную ценность сам по себе, содержит некую «отвлеченную» информацию, интересную для вашей потенциальной аудитории. Есть у него и еще одна особенность, которой другие подвиды рекламной полиграфии лишены: журнал — регулярный канал коммуникации, и эта регулярность сама по себе уже настраивает на длительный контакте данным брендом.

И все же, какие цели перед ним ставятся? Более абстрактные: повысить лояльность существующих потребителей, сформировать позитивный имидж марки. Более конкретные: привлечь новых клиентов, увеличить объемы продаж. Приоритет в этом вопросе зависит от направления деятельности компании. Например, спортивные клубы, кафе, магазины бытовой техники и продуктовые супермаркеты могут рассчитывать на то, что клиентский журнал обеспечит им больший приток посетителей. А недвижимость или автомобили — товар более элитарный, и здесь рациональнее не стимулировать быстрые покупки, а формировать лояльность к марке, чтобы в момент, когда читатель «дозреет» до смены квартиры или покупки новой машины, у него не возникало сомнений, что выбрать.

Определившись с целью, нужно четко сформулировать, кому будет предназначаться ваше издание, то есть составить портрет потенциальной аудитории. Только поняв, каким людям вы адресуете свой журнал, можно думать о его содержании — о том, какая информация будет вашим читателям более близка и интересна. Если и этот вопрос более-менее прояснен, пора искать издательство, с которым вам предстоит сотрудничать.

А самим слабо?

Зачем искать издательство? Теоретически, конечно, можно справиться самостоятельно, но результат вряд ли окупит материальные и производственные затраты. Все же подобный журнал должен быть выполнен на высоком профессиональном уровне — и в плане дизайна, и в плане содержания. Нельзя забывать, что клиентское СМИ — инструмент маркетинга, а о какой лояльности потребителей говорить, если они просто не захотят читать ваше издание? Силами «наиболее одаренных сотрудников», готовых в дополнение к основным обязанностям писать статьи и верстать макет номера, такой проект не потянуть. Значит — придется нанимать профессиональных журналистов, редакторов, дизайнера, верстальщика… А потом — контролировать всю эту команду. Вряд ли рационально создавать подобное подразделение в компании, чья область деятельности не имеет ничего общего с издательским бизнесом, тем более — создавать лишь под один небольшой проект (корпоративные журналы обычно выходят с периодичностью раз в квартал, для ежемесячника у большинства заказчиков просто не набирается достаточного количества информационных поводов и новых продуктов). Разве что участие компании в подготовке журнала может отличаться — в одних случаях всю работу поручают аутсорсеру и только контролируют результат, в других — материалы о деятельности фирмы, товарах и услугах готовят ее сотрудники, а все прочие статьи, дизайн и верстка ложатся на плечи наемных специалистов.

По какой схеме обычно строится сотрудничество заказчика и подрядчика? Вам, само собой, придется найти в штате человека, который будет контролировать проект (возможно, он займет должность главного редактора). Его задача: утверждать план номера и контролировать все подготовленные материалы. Аутсорсер подбирает сотрудника, отвечающего за выпуск журнала, ему предстоит нанимать и контролировать корреспондентов, корректоров, верстальщиков, фотографов. Если обе стороны настроены на серьезное долговременное сотрудничество, подобная схема прекрасно работает, вот только на стадии выбора подрядчика нужно быть внимательным и осторожным.

Требуется няня…

Как понять, что найденное издательство — действительно «мисс совершенство», которой не страшно доверить самое дорогое — имидж бренда? Начните с просмотра портфолио — журналов, которые ваши потенциальные «наемники» уже выпускают. Здесь следует обращать внимание на такие моменты, как необычная концепция, соответствие вкусам читателей, оригинальное оформление, хорошее качество текстов. Опыт работы с представителями вашей отрасли в данном случае не так важен. Свяжитесь с несколькими компаниями, чьи портфолио вас заинтересовали, опишите им продукт, который вы хотели бы получить, и попросите составить приблизительное коммерческое предложение. Понравившимся кандидатам можно заказать более подробную концепцию издания, прописанную во всех деталях, и примерную стоимость производства.

Также стоит узнать, как давно аутсорсер работает на рынке, сколько у него клиентов на данный момент, насколько обширен опыт работы его сотрудников в журналистике, каких людей он собирается занять под ваш проект и как предлагает оценивать результаты работы. Еще было бы неплохо встретиться с кем-либо из существующих клиентов данного издательства или хотя бы попросить подробный кейс по какому-то конкретному проекту и посмотреть, как рождалась его концепция, внешнее оформление, как писались тексты. Все это показывает, насколько ответственно издатель подходит к своей работе.

Отсеять ненадежного кандидата можно по нескольким критериям. Вам следует насторожиться, если подрядчик уже на первой встрече красочно расписывает вам концепцию будущего журнала. Настоящий профессионал сначала внимательно выслушает вас и потом, лишь обработав полученную информацию, сформулирует свое предложение. В противном случае он либо пытается продать вам решение, разработанное ранее для кого-то другого, либо просто не намерен прислушиваться к вашим пожеланиям.

Странно выглядит издатель, который не желает встречаться с вами в своем офисе или не может предоставить рекомендации других своих заказчиков, хотя уверяет, что среди них были очень авторитетные компании. И никогда не доверяйте тому, кто заявит, что проект быстро окупится за счет проданной в него рекламы — иногда на этом действительно можно вернуть какую-то часть средств, но немногим и не сразу удается вывести клиентский журнал на самоокупаемость.

Сколько денег потребуется выложить на клиентское СМИ — вопрос непростой. Издания очень разные — и, соответственно, их бюджеты сильно отличаются друг от друга. В прайс-листе агентства MediaLine приводятся некие усредненные расценки — разработка концепции, например, обойдется в 1,5—4,5 тысячи долларов, диапазон цен на маркетинговое исследование по вышедшим номерам — от 2,6 до 13 тысяч, а ориентировочный платеж за текущий номер 48-полосного журнала при тираже в 10 тысяч экземпляров — до 16,5 тысяч долларов. Но и эти цены могут меняться — в зависимости от тиража, качества бумаги и еще множества разнообразных параметров. В случае с другими компаниями информация еще более расплывчата — где-то издание меньшего тиража может обойтись в 24 тысячи долларов, а где-то — и в 80 тысяч, но цифры настолько условны, что вряд ли на них можно ориентироваться. В каждом конкретном случае бюджет определяется индивидуально.

Еще один спорный вопрос — измерение эффективности. В самом деле — деньги в проект вложены, а какова отдача? Надо понимать, что клиентское СМИ — часть маркетинговой стратегии или программы лояльности, и если стратегия и программа в целом работают успешно, можно считать, что и журнал эффективен. Более конкретные результаты могут дать маркетинговые исследования или статистика использования тех услуг и специальных предложений, которые продвигались через журнал.

Доверяй, но проверяй

Даже сотрудничая с надежным издательством, приготовьтесь к тому, что каких-то шероховатостей в отношениях на первых порах избежать не удастся. Возникает вечный вопрос: что важнее — представление компании о потребностях клиентов или профессиональный опыт издателей? Каждая сторона руководствуется собственным пониманием того, каким должно быть хорошее клиентское издание, и «тянет канат» на себя. Каких проблем можно ждать со стороны подрядчика? Излишнее стремление к креативу в ущерб ясности структуры журнала и слишком «заумно» поданные материалы вызывают раздражение читателей. Другая крайность — слишком поверхностный, шаблонный подход: «набив руку» на написании заказных статей, наемные журналисты начинают снова и снова использовать одни и те же приемы, привычные формулы и готовые схемы.

Но и заказчик может сильно осложнить подготовку издания. Как правило, с этой стороны главная проблема — слишком долгий и мучительный процесс согласования материалов. Готовые тексты приходится утверждать в нескольких «инстанциях»: например, журналисту — с внешними спикерами и с собственным начальником, а тому — с заказчиками, которые порой отнюдь не спешат уложиться в нужные сроки. Из-за этих постоянных проволочек номера выходят в свет позже запланированного времени.

И куда вы нас рассовали…

Но вот журнал, наконец, вышел. Осталось решить еще одну задачу -доставить его нужным адресатам. Каким образом? Варианты разные, выбор опять-таки зависит от круга предполагаемых читателей. Возможны: рассылка по клиентской базе, распространение в офисах, в точках продаж или в любых местах, которые посещают представители потенциальной аудитории. Если ваши клиенты — люди состоятельные, можно распространять журнал на стойках в подъездах элитных домов, в ресторанах или бутиках; для издания, рассчитанного на молодежь, подойдут фитнес-клубы, вузы, интернет-кафе… Иногда корпоративное СМИ прилагается к «обычному», рассчитанному на тот же круг читателей. Так, например, издание «Mister Christmas», которое выходит по заказу производителя сувенирных товаров «Веста Альфа», распространяется в качестве приложения к новогоднему номеру журнала «Атмосфера». Пожалуй, главное, что нужно учесть при всем разнообразии каналов распространения: никогда не навязывайте ваш продукт насильно. Это не рекламные листовки, которыми заполнены почтовые ящики. Человек, который мог отказаться от журнала, но, тем не менее, его взял, отнесется к нему с большей симпатией и интересом. Ведь на сей раз к нему в дом залетела не надоедливая муха, а новая редкая бабочка…

Инвестиции в собственный издательский проект должны быть оправданы каким-то смыслом

MEDIALINE

ЕВГЕНИИ ГРИГОРЬЕВ директор по маркетингу и развитию.

— Какие клиентские журналы делает ваше издательство?

— У нас 25 текущих проектов. Среди них клиентский журнал МаксимаList и газета компании «Мегафон». «Твой Мегафон» — один из наших самых знаменитых проектов, ему уже 4 года, он стал призером всевозможных конкурсов, в том числе международного конкурса «Best of Corporate Publishing in Europe». У этого издания две занятных особенности. Во-первых, региональная специализация: газета выходит по всей России (поскольку «Мегафон» — федеральный оператор связи), и 24 внешние полосы из 32 всегда одинаковы, а внутренняя вкладка из 8 полос в каждом регионе своя — со своей обложкой, своими тарифами на услуги, своими историями. Причем истории бывают очень разные, поскольку сказывается позиционирование для более молодой аудитории, — в региональных полосах могут публиковаться, например, рейтинги местных работодателей или высших учебных заведений.

Вторая особенность: «Твой Мегафон» — не совсем обычное клиентское издание, в нем довольно много внутренней информации о компании. С одной стороны, причина в том, что клиентская газета выросла из внутреннего корпоративного СМИ, а с другой стороны, мы сознательно оставляем подобную информацию, поскольку нам кажется, что она интересна для читателей. К тому же, многие сотрудники «Мегафона» — ровно та же самая целевая аудитория, к которой мы обращаемся.

Получилось, что цели у газеты клиентские, но при этом она по-настоящему корпоративная, потому что достаточно спокойно рассказывает о каких-то внутренних событиях компании.

В принципе, конечно, считается, что клиентское и корпоративное издания выполняют совершенно разные задачи, но в данном случае их удалось объединить и за счет этого сделать более интересный продукт. Когда газета еще была внутренней, она порой попадала во внешнюю аудиторию, и мы видели, что люди очень адекватно реагировали. И, по-моему, уже с третьего номера мы перепозиционировали ее как внешнюю. К этой идее мы пришли по инициативе самого «Мегафона», когда из регионов стали звонить их представители и говорить, что газета закончилась быстрее, чем дошла до сотрудников.

— А с какой периодичностью выходит «Твой Мегафон»?

— 9—10 номеров в год, то есть примерно раз в полтора месяца. От чего зависит периодичность? У нас большинство изданий, которые считаются как бы ежемесячниками, выходят 10 раз в год, потому что есть две ярко выраженные «дырки» в сезоне: январь и август, когда аудитория разъезжается. И зачем, собственно говоря, выходить, когда тебя некому читать? Клиентское издание в этом смысле ближе всего к обычному регулярному СМИ.

— Как определить тираж такого издания?

— Газета «Твой Мегафон» сейчас выходит тиражом порядка 200 тысяч экземпляров. Но мы работаем под заказ, поэтому тираж определял заказчик. Естественно, мы помогаем ему, консультируем. Допустим, московский тираж у нас достаточно большой. Вообще газета распространяется через офисы продаж «МегаФона» и центры обслуживания клиентов, плюс в регионах часть тиражей уходит корпоративным клиентам. Но в Москве, помимо этого, есть еще бесплатное распространение по кофейням, заправкам ВР, ведь Москва — достаточно специфический рынок, потенциальную аудиторию здесь поймать сложнее, поэтому нужен дополнительный ресурс.

Вообще всегда при определении тиража издания нужно исходить из конкретной аудитории, из того, к кому и как вы обращаетесь. В сущности, это такой же пересчет контактов, как любая рекламная компания. Ведь под клиентским изданием можно понимать различные форматы. Одно дело — журнал, направленный на повышение лояльности существующих клиентов. Здесь тираж может просто определяться количеством тех потребителей, которые каким-то образом фиксируются компанией как лояльные. Или же условно-клиентские издания типа журналов, которые распространялись в МЕГЕ. По сути, это увеличенные листки скидок — формально они выходят как бы в виде СМИ, но у них нет контента, нет стратегии, есть только цены и рекламная информация. Тиражи могут быть миллионными, потому что материалы распространяют везде, раскладывают по почтовым ящикам. Пусть 90% оказывается в мусорной корзине, ведь при такой стоимости достаточно, если хотя бы 5% попадет к нужному читателю. До тех пор, пока тот же крупный торговый центр заинтересован не в лояльности, а в наращивании оборота, он использует этот канал как средство знакомства аудитории с форматом, с ценами, с названием… Как только этого становится мало, и вы понимаете, что к вам приходит много людей, но они ничего не покупают, или возникают еще какие-то проблемы, связанные именно с лояльностью (с увеличением суммы среднего чека, например), — тут же приходится использовать другой формат. И там уже должны работать другие механизмы — и распространения, и тиражности в том числе.

А если, допустим, говорить о каком-нибудь банковском журнале для крупных клиентов, тиража в 500 экземпляров ему может быть более чем достаточно.

— То есть цели клиентского журнала: либо привлечь новых клиентов, либо повысить лояльность существующих?

— В принципе, да. Надо понимать следующее: инвестиции в собственный издательский проект должны быть оправданы каким-то смыслом. А если речь идет о клиентском журнале, смысл должен быть в любом случае финансовый. Существует ситуация, когда издание само по себе может являться источником доходов. Я имею в виду продажу рекламы. Если у вас, условно говоря, есть третья сторона, готовая платить за то, что вы представляете площадку, за обращение к интересной аудитории, и этих денег вам хватает не только на окупаемость, но и на прибыль — замечательно. Классический пример — журнал «АрбатПрестиж», который мог себе позволить продаваться за деньги в киосках, для того чтобы привлечь рекламодателей. Таких примеров на рынке немного и, пожалуй, ярких, кроме «АрбатПрестижа», не назовешь. Все хотят и рвутся в этот сегмент — и это правильно, но подобных проектов по определению много не бывает.

— А как можно отследить эффективность клиентского журнала?

— Если вы поставили задачи так, что их потом можно измерить, — никаких проблем с отслеживанием эффективности нет. Только для этого на старте нужно задачи ставить правильно. Например, у MaксимаList’a была задача «выращивать» иностранных постояльцев, поэтому журнал сделали двуязычным. Конкретных цифр никто не называл, но было ощущение того, что людям в Москве неуютно, а с изданием на английском языке, рассказывающим, что здесь можно делать, чего лучше не делать и что сколько стоит, иностранцу будет уютнее. Мы издаем журнал почти год — количество постояльцев отелей выросло примерно в два раза.

— Какие расценки у вашего издательства?

— Наши расценки указаны на сайте — этим мы выигрышно отличаемся от большинства компаний. В клиентском бизнесе, и в особенности в нашем, как правило, цена строится под заказчика, а не под проект. Но именно поэтому мы сознательно пошли на составление прайс-листа. Так мы показываем, что мы как профессионалы, лидеры определенного сегмента (правда, не клиентского, а внутреннего) знаем цену своему труду. Более того, со временем на сайте обязательно появится какой-нибудь интерактивный калькулятор, который клиенты в каких-то границах смогут оптимизировать под себя. Хотя, конечно, все это очень плавающие величины, потому что одних вариантов полиграфического исполнения можно придумать множество.

— В чем преимущество аутсорсинга при выпуске клиентских журналов? Имеет ли смысл компании делать такой проект своими силами?

— Я, как вы понимаете, за аутсорсинг, и могу объяснить, почему. Все очень просто: дело в том, что мы — издательство, и мы видны на издательском рынке — участвуем в профессиональных сообществах, выставляемся на профессиональных выставках. Соответственно, наша работа постоянно, так или иначе, получает оценку коллег, что в любом случае вынуждает нас поддерживать определенный уровень качества. Мы не имеем морального права опустить планку. Что происходит с любым, даже очень высоким профессионалом, если его купила компания? Он выпадает из этой среды, начинает работать с клиентами компании, в основном функционирует внутри нее. Он больше в некотором смысле не участник рынка — он сотрудник фирмы, выпускающей, например, офисное оборудование, или парфюмерию, или еще что-то… Либо он рано или поздно бросит все это, чтобы остаться профессионалом в издательском деле, либо планка неизбежно начнет падать. А изменения в контентном наполнении издания, в дизайне, в полиграфии происходят каждый день — мы все время что-то меняем, и держаться в струе нужно.

Второе — контроль другой. Нас как аутсорсера клиенты контролируют по результату: если мы добились результата — мы получили свои деньги, если не добились — нам сказали «до свидания». Как контролируют исполнителя внутри компании? Как правило, по трудозатратам. Как он сумел объяснить свои затраты, сколько у него непреодолимых трудностей возникло и так далее — это вопрос внутренней политики. Но получается, что руководство компании вынуждено контролировать человека в той профессиональной области, в которой оно само не обязано разбираться.

Естественно, со стороны клиента должен быть сотрудник, который занимается этим проектом и хоть как-то способен оценить профессионализм нашего исполнения. Но он при этом свободен, у него развязаны руки, он может показать руководству наш готовый продукт и сказать, что это замечательно или плохо потому-то и потому-то… Нас он защищать не обязан — если продукт его не устраивает, он всегда может с нами расстаться.

Ведь издательское дело требует высокой степени профессионализма, а СМИ — все-таки достаточно дорогостоящий инструмент, поэтому логичнее вкладывать деньги в то, что дает больший эффект. А аутсорсинг в этом смысле более эффективен.

— Что самое сложное при выпуске клиентских журналов?

— Особых сложностей нет. Постоянная проблема аутсорсера — с одной стороны, ему всегда необходимо выполнять поставленную задачу, то есть работать с аудиторией, нравиться читателю. А с другой стороны, у заказчика есть свои взгляды, которые не всегда соответствуют действительному положению дел или бывают достаточно специфическими. Тем не менее, заказчик платит нам деньги. Требуется разъяснительная работа, связанная с возникающими на этом уровне противоречиями, — а они есть в любых аутсорсинговых изданиях, и клиентские журналы тут ничем особенным не отличаются.

Есть еще маленькая проблема, связанная с рынком бесплатного распространения. В Москве не все так гладко и хорошо, как хотелось бы — и мусора очень много, и качество обслуживания точек не всегда оптимальное. Но это проблемы рынка вообще, и мы здесь не в самом худшем положении.

— А можно сказать, что жизненный цикл у клиентского журнала короче, чем у другого издания?

— Нет, я думаю, что это связано не с форматом, а исключительно с тем, насколько хорошо работает команда. Жизненный цикл издания, в отличие от большинства других товаров, — понятие достаточно условное. СМИ — комплексный объект, и под одним названием могут в течение какого-то времени выходить разные продукты. Например, нельзя сказать, что Times на протяжении долгих лет своего существования оставалась одной и той же газетой. Или возьмите Cosmopolitan, «Лизу», любого ветерана рынка… Речь идет о том, что мы в наибольшей степени связаны именно с реакцией аудитории, по нам она быстрее всего видна. Главное, чтобы издательство было настроено на работу с аудиторией, готово к переменам. У нас ни один проект в течение двух лет не остается без изменений. Любой журнал мы через какое-то время дорабатываем, если есть возможность, проводим опрос, если такой возможности нет — делаем экспертную оценку, смотрим на похожие издания и обязательно предлагаем заказчику что-то изменить. В этом и заключается наша работа — то, что мы как профессионалы издательского бизнеса сделать можем, а компания внутри самой себя — не может.

Наш клиентский журнал является эффективной рекламной площадкой

ПОЛИНА ФРОЛОВА, директор по маркетингу.

Корпоративный журнал для современной динамично развивающейся компании — это норма. Корпоративный журнал как один из инструментов повышения лояльности для компании, работающей в индустрии гостеприимства, — хороший тон и оправданные инвестиции.

Первый номер журнала МаксимaList вышел в сентябре 2007 года. Перед этим с мая по июль мы проводили тендер среди издательств. Самое оптимальное предложение было получено от MediaLine: проект издания формата А6, сочетающего элементы корпоративного журнала (информацию о компании, сотрудниках, специальных предложениях, акциях и т.д.) и справочника для гостей столицы. Такая комбинация содержания, а также удобный «карманный» размер наиболее полно отвечали требованиям Maxima Hotels. Так началась наша совместная работа с MediaLine. Первоначально предполагалось, что корпоративный журнал Maxima Hotels будет рассказывать исключительно о событиях, происходящих в наших отелях, и распространяться в номерах и гостевых зонах. Но, проанализировав рынок клиентских изданий и характеристики наших гостей как основной целевой аудитории журнала, мы пришли к выводу, что оптимальным будет сочетание корпоративных новостей и полезных материалов о досуге в Москве. Таким образом, мы сообщаем постояльцам интересную информацию о компании, которой они доверяют, плюс — заботимся, чтобы их пребывание в Москве в целом было комфортным. Более того, наш журнал двуязычный — на русском и английском языках. По статистике, около 60% посетителей наших отелей — это иностранцы, для которых любая «понятная» информация о «загадочной русской столице», можно сказать, жизненно необходима. Отмечу работу редакторов MediaLine, которые подбирают для MaксимаList’a действительно востребованные материалы.

MaксимаList — журнал ежеквартальный и выходит по сезонам: зима, весна, лето и осень. Мы стремимся сделать все, чтобы каждый отдельный номер дошел до читателя. При заезде в отель, у стойки регистрации гость получает свежий выпуск, что называется, из рук в руки. Еще одна особенность MaксимаList’a: одновременно он является ключницей, в которой хранится электронный ключ от номера. «Удобно и интересно» — это слова о нашем корпоративном издании.

Тираж издания мы определяли, ориентируясь на статистику из PMS отелей (автоматизированная система управления). Также в тираж мы закладываем определенное количество экземпляров для рекламного распространения — в среднем это дополнительно 3—5 тысяч. Наша столица является деловым центром, и эта ее характеристика практически полностью регулирует туристические потоки. Иностранцы и гости из регионов приезжают в Москву в основном с февраля по июль и с сентября по декабрь — так называемые бизнес-периоды. Это время, когда отели максимально загружены. Поэтому тиражи весеннего и осеннего выпусков МаксимаList’a традиционно немного больше летнего и зимнего. Возможно, в будущем эти цифры изменятся. Напрямую от тиража зависят и затраты на выпуск издания: чем больше тираж, тем ниже себестоимость.

Maxima Hotels участвует в различных профессиональных выставках- российских и зарубежных. На этих площадках, наряду с другими печатными материалами Maxima Hotels, также присутствует MaксимаList. Кроме того, журнал распространяется во время акций, проводимых совместно с нашими партнерами — авиакомпанией «UTAir», представительством международной программы ISIC «Спутник ISIC», крупнейшим российским аквапарком «Ква-Ква» и другими компаниями. Интенсивность распространения издания прямо пропорциональна интенсивности партнерских связей Maxima Hotels, которые постоянно укрепляются и расширяются.

Помимо прочего, наш клиентский журнал является эффективной рекламной площадкой. Сочетание востребованного аудиторией контента и функциональности самого издания делает MaксимаList в определенной степени уникальным рекламным носителем. В ближайшем будущем мы планируем вывести издание на самоокупаемость за счет привлечения рекламодателей. Возможно ли делать корпоративный журнал своими силами? По большому счету, возможно все! Крупные холдинги могут иметь свое собственное издательство. Однако в итоге все равно получается, что изготовление журнала отдается на аутсорсинг, но в этом случае — просто подразделению своей компании. Таким структурам, как Maxima Hotels, на мой взгляд, выгоднее выбирать аутсорсинговое издательство. Невозможно до бесконечности «раздувать» штат, и к тому же достаточно узкая специализация позволяет делать свою работу на более высоком уровне. Сотрудники различных служб отеля заботятся о комфорте гостей, а качественное печатное издание создают редакторы, копирайтеры, верстальщики и т.д. Я считаю, что выбор аутсорсинга в данном случае оправдан и с экономической, и с технической точки зрения.

Оценить эффективность корпоративного СМИ для компании в конкретных цифрах достаточно сложно. Могу сказать, что результат любого крупного маркетингового начинания, понимание того, сработало оно или нет, приходит через 6—9 месяцев после запуска. Мы отслеживаем эффективность МаксимаList’a по увеличению числа бронирований, использованию специальных предложений и акций, о которых сообщается на страницах журнала. Немаловажны и общие положительные отзывы наших читателей, которые мы уже начали получать.

Анна Макарова
Генеральный №3 (2008)