На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Предоставил ли кризис отечественному малому бизнесу больше шансов наладить партнерство с крупными заказчиками
• Насколько выгодно малому предприятию работать на одного стратегического клиента, который обеспечивает основной объем заказов
• К чему нужно быть готовым и как строить работу, если Ваш ключевой клиент — государство
• Чего крупный бизнес ожидает от своих контрагентов — малых предприятий и насколько реально соответствовать этим ожиданиям

Тридцать тысяч малых предприятий по всему миру могут похвастаться тем, что их клиентом является компания Toyota. На компанию Siemens работает и того больше — около 70 тысяч небольших фирм. Непрофильную для компании деятельность логично отдавать аутсорсинговым фирмам, однако многие российские бизнес-гиганты до недавнего времени не уделяли этому вопросу должного внимания. Каждый по своим причинам — или в силу привычки, или из желания сэкономить, или, наоборот, от отсутствия острых проблем с деньгами. Как кризис изменил ситуацию? Главы крупных предприятий еще раз задумались, выгоден ли им аутсорсинг. А руководители малых предприятий ломают голову, как сегодня строить работу с крупным (в некоторых случаях — стратегическим) заказчиком.

Говорит Генеральный Директор

Крупный бизнес экономит на профессиональных услугах

Лариса Рудакова Генеральный Директор издательства «МедиаЛайн», Москва

Справка

«МедиаЛайн»

Сфера деятельности: корпоративная пресса

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 65

Количество выпускаемых газет и журналов: более 30

Клиенты: компании «ЗМ Россия», «Аэрофлот- Российские авиалинии», «БДО Юникон», «Газпром нефть», ГК «Гема», «Дженерал Моторз СНГ», Донбасская топливно-энергетическая компания, «Еврохим», «Мегафон», «Мосэнерго», «Никомед Россия — СНГ», «Панасоник Рус», «Протек», «РЕСО-Гарантия». ГК «Связной», «Юнимилк», PepsiCo Russia, UPECO, Министерство образования и науки РФ, ФГУП «Почта России», ФГУП «Московская городская радиотрансляционная сеть»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2008 года

Теоретически кризис должен способствовать тому, чтобы крупные компании отдавали большую часть непрофильных работ фирмам-аутсорсерам, поскольку аутсорсинг экономически выгоднее, снижает организационные нагрузки. На нашем специализированном рынке — рынке производства корпоративных СМИ — активная тенденция перевода выпуска корпоративных изданий крупными компаниями на аутсорсинг наметилась три-четыре года назад. Именно на этой тенденции построена стратегия развития и продаж новых проектов нашего издательства (сегодня в портфеле 90% — не просто крупные, а крупнейшие в своих отраслях компании). Не скажу, что с началом кризиса эта тенденция усилилась, скорее, изменился алгоритм принятия решения крупными компаниями в пользу аутсорсинга.

Раньше в таких решениях первые скрипки играли здравый смысл, экономический расчет и дань общемировым тенденциям. Зачем, к примеру, компании, занимающейся высокими технологиями или производством минеральных удобрений, создавать у себя отдельное редакционно-издательское подразделение, если на этом направлении можно оставить всего одного человека, контролирующего процессы, а все остальное отдать на аутсорсинг? Это технологичнее, выгоднее, результат будет заведомо более качественным и предсказуемым. Теперь же добавился еще один аргумент — повсеместная оптимизация, особенно с точки зрения кадровых ресурсов. Во многих крупных компаниях кадровые сокращения в первую очередь коснулись отделов PR, HR, маркетинга, которые, как правило, и курируют производство корпоративных изданий. Ярким тому примером может служить газета для персонала нашего клиента — крупнейшей энергетической компании. До кризиса газета выпускалась от и до в стенах компании, была даже своя мини-типография. Теперь все редакционные процессы — работа с текстами, фото, дизайн и верстка издания, а также печать в типографии и логистика — переданы в наше издательство, а редакционное подразделение PR-департамента сокращено до двух человек.

Что касается общих объемов заказов от крупных клиентов в нашем издательстве, то в отличие от рынка «большой», рекламоемкой прессы, где наблюдались негативные тенденции, производство корпоративных СМИ, немного сократившись в начале года, к лету стабилизировалось практически на прошлогоднем уровне. Впрочем, с некоторыми нюансами, о которых можно рассказать подробнее.

Условия сотрудничества с крупными компаниями во многих случаях стали гораздо более жесткими и менее, скажем так, учитывающими наши интересы. Фактически, используя кризисную ситуацию, некоторые крупные компании стараются перенести все возможные риски на своих поставщиков. Ухудшаются условия оплаты. Многие заказчики отказываются от предоплаты до момента выхода издания в свет, и мы фактически их кредитуем, оплачивая из своих оборотных средств стоимость полиграфических услуг, бумаги, логистики и т. д. Заказчики требуют дополнительных скидок, часто ничем не мотивированных или мотивированных нехитрым образом. К примеру, нам советуют: «Добивайтесь от типографий низких цен, они все сейчас без работы, гоняются за клиентами». При этом совершенно не учитывается тот факт, что стоимость услуг типографии производна от цены бумаги, которая напрямую зависит от курса евро. Японская система, применяемая сейчас повсеместно (структура маленьких компаний-сателлитов при большой материнской), изначально задумывалась как система снижения рисков для большой компании. Так что следует помнить, что защита своих интересов при работе с крупной компанией совершенно необходима и достаточно сложна. Готовых рецептов тут нет. Например, нам помогают открытые, почти дружеские отношения с сотрудниками компании-клиента. Без этого такой тонкий продукт, как периодическая пресса, сделать невозможно.

Сотрудничество с крупными компаниями — это всегда высокие риски. Будем реалистами: в любой момент Ваше сотрудничество может прекратиться по инициативе клиента. Получите ли Вы при этом какую-либо компенсацию — вопрос доброй воли Вашего заказчика. Маленькой компании вступать в судебные тяжбы с крупнейшими корпорациями — верный способ разориться. С моей точки зрения, единственный способ минимизировать такие риски — это следовать по пути профессиональной специализации, то есть не стараться выполнять все больше разнообразных заказов для одной компании, а, напротив, сконцентрироваться на идеальном выполнении одного вида работ для разных компаний. Чем бы ни занималась Ваша компания как аутсорсер или подрядчик, первое, что будет требовать от Вас крупный заказчик, — это сервис. В понятие «сервис» включаются не только грамотные редакторы и креативные дизайнеры, как в случае с нашим бизнесом, но и любезные секретари, предупредительные аккаунт-менеджеры, аккуратные бухгалтеры и даже быстрые курьеры. Словом, все, что делает сотрудничество с Вами удобным для клиента. Конечно, это существенно при любом сотрудничестве, но при работе с крупным заказчиком становится принципиально важным.

Особо отмечу один неприятный момент. Не секрет, что в нашей постсоветской действительности компании, оказывающие услуги, зачастую подбираются не по принципу профессионализма и даже не по расценкам, а по иным — родственным или клановым — критериям. Например, сменился министр в какой-то отрасли, и пошла команда сверху: все издательские проекты коммерческих компаний, работающих на этом рынке, отдать в издательство, которое симпатично новому министру. И не важно, что издательство это менее профессиональное, чем прежние подрядчики, и у него нет достаточных мощностей. Руководители крупнейших компаний берут под козырек (с министерством ссориться никому не хочется) и строго велят своим PR- или маркетинговым департаментам поменять издательство. Такова реальность, и ее нельзя не учитывать, причем именно в кризисный период она особенно заметна.